სამშენებლო პროექტების უმეტესობაში ბიუჯეტის გადაჭარბების მიზეზი ხშირად თავიდანვე არასწორი ბიუჯეტირებაა. სხვაობა მნიშვნელოვანია, რადგან პირველი შემთხვევა შესრულების პრობლემაა, მეორე კი დაგეგმვის.
ქვემოთ ხუთი მიზეზია, რომლებსაც პრაქტიკაში ყველაზე ხშირად ვხვდებით.
1. Scope ზეპირად განისაზღვრა
პროექტი იწყება შეთანხმებით: "აქ საოფისე სივრცე იქნება, აქ - საწყობი". ეს არ არის scope. ეს განზრახვაა.
Scope არის დოკუმენტი, რომელიც დეტალურად აღწერს, კონკრეტულად რა შედის სამუშაო არეალში და, რაც უფრო მნიშვნელოვანია, რა არ შედის.
როცა scope სიტყვიერია ან ზედაპირული, ყოველ კვირას ემატება დეტალი, რომელიც "ისედაც იგულისხმებოდა". თითოეული მათგანი კი მცირეა, მაგრამ ოცი ასეთი დამატება უკვე ბიუჯეტის 15%-ით ზრდას იწვევს.
რას აკეთებთ: დაწერეთ scope statement, რომელშიც ცალკე სექციაა "რა არ შედის". ეს სექცია უფრო მნიშვნელოვანია, ვიდრე თავად სამუშაოს აღწერა.
2. კონტრაქტის ფორმა არასწორად შეირჩა
კონტრაქტის არასწორი ფორმა ყველაზე ძვირადღირებული შეცდომაა.
ფიქსირებული ფასის კონტრაქტი მუშაობს მაშინ, როცა scope ზუსტად ცნობილია. თუ scope ბუნდოვანია, კონტრაქტორი რისკს ფასში ჩადებს - ან, უფრო ხშირად, ჩადებს დაბალ ფასს და შემდეგ პერიოდული ცვლილებებით აინაზღაურებს ყველაფერს.
ხშირად ვხვდებით პროექტს, სადაც ბუნდოვან scope-ზე ფიქსირებული ფასის კონტრაქტია გაფორმებული. ეს თანხის დაზოგვა კი არა, რისკის დროებით გადავადებაა, რაც საბოლოოდ უფრო ძვირი აღმოჩნდება.
რას აკეთებთ: კონტრაქტის ტიპი აირჩიეთ scope-ის სიზუსტის მიხედვით და არა იმის მიხედვით, რომელი უფრო კომფორტულად გამოიყურება ფურცელზე.
3. რისკები ბიუჯეტში არ იყო
ბევრი ბიუჯეტი დგება ისე, თითქოს ყველაფერი გეგმის მიხედვით წავა. შემდეგ, როცა გრუნტი მოსალოდნელზე რთული აღმოჩნდება ან მიმწოდებელი დააგვიანებს სამუშაოების ჩაბარებას, ეს "მოულოდნელ ხარჯად" ითვლება.
ეს მოულოდნელი არ არის. ეს რისკია, რომელიც არ იყო შეფასებული.
პროექტის ბიუჯეტს უნდა ჰქონდეს ორი რეზერვი:
- Contingency reserve - ცნობილი რისკებისთვის, რომლებიც დიდი ალბათობით შეიძლება მოხდეს
- Management reserve - იმისთვის, რისი წინასწარ გათვალისწინებაც ვერ შეძელით
პირველ რეზერვს პროექტის მენეჯერი მართავს, მეორეს - დამკვეთი.
რას აკეთებთ: გააკეთეთ რისკების რეესტრი ან მატრიცა, თითოეულს მიაწერეთ ალბათობა და გავლენა და ბიუჯეტში ჩადეთ მოსალოდნელი ფულადი ღირებულება (EMV) და არა დამრგვალებული და ლამაზი რიცხვი 10%.
4. ცვლილებები არ დოკუმენტირდა
სამშენებლო პროექტებში ცვლილება ყოველდღიურია. პრობლემა თავად ცვლილება არ არის, არამედ ის, რომ მისი ღირებულება არავინ დათვალა მისი განხორციელების წინ.
"დავამატოთ კიდევ ერთი როზეტი" ერთი კვირის წინ მოხდა. სამი თვის შემდეგ ასეთი “დამატებები” რამდენიმე ათეულია და მათი ჯამური ღირებულება ბიუჯეტში არსად ჩანს.
რას აკეთებთ: დანერგეთ ცვლილების მოთხოვნის მარტივი ფორმა. არ დაგჭირდებათ რთული სისტემა - ერთი გვერდიც საკმარისია: რა იცვლება, რა ჯდება, რამდენად ცვლის გრაფიკს, ვინ ადასტურებს. თუ ცვლილება არ არის დამტკიცებული, ის არ სრულდება.
5. პროგრესი პროცენტებით იზომებოდა
"სამუშაო 70%-ითაა შესრულებული" - ეს წინადადება არაფერს ნიშნავს, თუ არ იცით, რას ეყრდნობა ეს 70%.
ხშირად ის ეყრდნობა იმას, თუ რამდენი დრო გავიდა. ეს პროგრესს კი არ ზომავს, არამედ კალენდარს - დღეებს, კვირებსა და თვეებს.
პროგრესის გასაზომად საჭიროა შესრულებული სამუშაოს ღირებულების შედარება დაგეგმილთან. სწორედ ამას აკეთებს Earned Value Management.
მარტივი ვერსია: თუ დაგეგმილი იყო 100 000 ლარის სამუშაო და შესრულებულია 70 000 ლარის ღირებულების სამუშაო, მაშინ პროგრესი 70%-ია. თუ ამაზე 90 000 ლარი დაიხარჯა, პროექტი ბიუჯეტს აჭარბებს, მიუხედავად იმისა, რომ გრაფიკს „მივყვებით“.
რას აკეთებთ: გაზომეთ პროგრესი ღირებულებით. ერთი ცხრილიც კი, სადაც სამი რიცხვია - დაგეგმილი, შესრულებული და დახარჯული - მოგცემთ სურათს, რომელსაც პროცენტები არ გაძლევთ.
რაც საერთოა ხუთივეში
არცერთი მათგანი ტექნიკური პრობლემა არ არის. არცერთი არ საჭიროებს პროგრამულ უზრუნველყოფას.
ხუთივე საკითხი დაგეგმვის ეტაპზე გვარდება, თანაც ერთ დღეში.
