სამშენებლო პროექტების უმეტესობა ბიუჯეტს კი არ გადააჭარბებს, არამედ თავიდანვე არასწორად იყო დაბიუჯეტებული. სხვაობა მნიშვნელოვანია, რადგან პირველი შემთხვევა შესრულების პრობლემაა, მეორე კი დაგეგმვის.
ქვემოთ ხუთი მიზეზია, რომლებსაც პრაქტიკაში ყველაზე ხშირად ვხვდებით. არცერთი მათგანი მშენებლობის ეტაპზე არ ჩნდება.
1. Scope ზეპირად განისაზღვრა
პროექტი იწყება შეთანხმებით: "აქ საოფისე სივრცე იქნება, აქ - საწყობი". ეს არ არის scope. ეს განზრახვაა.
Scope არის დოკუმენტი, რომელიც აღწერს, კონკრეტულად რა შედის სამუშაოში და, რაც უფრო მნიშვნელოვანია, რა არ შედის.
როცა scope ზეპირია, ყოველი კვირა ამატებს დეტალს, რომელიც "ისედაც იგულისხმებოდა". თითოეული მათგანი ცალკე მცირეა. ოცი ასეთი დამატება არის ბიუჯეტის 15%.
რას აკეთებთ: დაწერეთ scope statement, რომელშიც ცალკე სექციაა "რა არ შედის". ეს სექცია უფრო მნიშვნელოვანია, ვიდრე თავად სამუშაოს აღწერა.
2. კონტრაქტის ტიპი არასწორად შეირჩა
ეს ყველაზე ძვირადღირებული შეცდომაა და ის ხელმოწერამდე კეთდება.
ფიქსირებული ფასის კონტრაქტი მუშაობს მაშინ, როცა scope ზუსტად ცნობილია. თუ scope ბუნდოვანია, კონტრაქტორი რისკს ფასში ჩადებს - ან, უფრო ხშირად, ჩადებს დაბალ ფასს და შემდეგ ცვლილებებით აინაზღაურებს.
დროისა და მასალის კონტრაქტი მუშაობს მაშინ, როცა scope განუსაზღვრელია, მაგრამ მაშინ რისკი მთლიანად თქვენზეა.
ხშირად ვხვდები პროექტს, სადაც ბუნდოვან scope-ზე ფიქსირებული ფასის კონტრაქტია გაფორმებული. ეს არ არის ფასის დაზოგვა. ეს რისკის გადავადებაა.
რას აკეთებთ: კონტრაქტის ტიპი აირჩიეთ scope-ის სიცხადის მიხედვით და არა იმის მიხედვით, რომელი უფრო კომფორტულად გამოიყურება ფურცელზე.
3. რისკები ბიუჯეტში არ იყო
ბევრი ბიუჯეტი დგება ისე, თითქოს ყველაფერი გეგმის მიხედვით წავა. შემდეგ, როცა გრუნტი მოსალოდნელზე რთული აღმოჩნდება ან მასალა დაგვიანდება, ეს "მოულოდნელ ხარჯად" ითვლება.
ეს მოულოდნელი არ არის. ეს რისკია, რომელიც არ იყო შეფასებული.
პროექტის ბიუჯეტს უნდა ჰქონდეს ორი რეზერვი:
- Contingency reserve - ცნობილი რისკებისთვის, რომლებიც შეიძლება მოხდეს
- Management reserve - იმისთვის, რაც წინასწარ ვერ იწინასწარმეტყველეთ
პირველს პროექტის მენეჯერი მართავს, მეორეს - სპონსორი.
რას აკეთებთ: გააკეთეთ რისკების რეესტრი, თითოეულს მიაწერეთ ალბათობა და გავლენა, და ბიუჯეტში ჩადეთ მოსალოდნელი ფულადი ღირებულება (EMV), და არა მრგვალი 10%.
4. ცვლილებები არ დოკუმენტირდა
სამშენებლო პროექტზე ცვლილება ყოველდღიურია. პრობლემა თავად ცვლილება არ არის, არამედ ის, რომ მისი ღირებულება არავინ დათვალა მისი განხორციელების წინ.
"დავამატოთ კიდევ ერთი როზეტი" გუშინ იყო. სამი თვის შემდეგ ასეთი ორასია და მათი ჯამური ღირებულება ბიუჯეტში არსად ჩანს.
რას აკეთებთ: დანერგეთ ცვლილების მოთხოვნის მარტივი ფორმა. არ დაგჭირდებათ სისტემა - ერთი გვერდი საკმარისია: რა იცვლება, რა ჯდება, რამდენად ცვლის გრაფიკს, ვინ ამტკიცებს. თუ ცვლილება არ არის დამტკიცებული, ის არ სრულდება.
5. პროგრესი პროცენტებით იზომებოდა
"სამუშაო 70%-ითაა შესრულებული" - ეს წინადადება არაფერს ნიშნავს, თუ არ იცით, რას ეყრდნობა ეს 70%.
ხშირად ის ეყრდნობა იმას, თუ რამდენი დრო გავიდა. ეს კი პროგრესს კი არ ზომავს, არამედ კალენდარს.
პროგრესის გასაზომად საჭიროა შესრულებული სამუშაოს ღირებულების შედარება დაგეგმილთან. სწორედ ამას აკეთებს Earned Value Management.
მარტივი ვერსია: თუ დაგეგმილი იყო 100 000 ლარის სამუშაო და შესრულებულია 70 000 ლარის ღირებულების სამუშაო, მაშინ პროგრესი 70%-ია. თუ ამაზე 90 000 ლარი დაიხარჯა, პროექტი ბიუჯეტს აჭარბებს, მიუხედავად იმისა, რომ გრაფიკში "ვართ".
რას აკეთებთ: გაზომეთ პროგრესი ღირებულებით. ერთი ცხრილიც კი, სადაც სამი რიცხვია - დაგეგმილი, შესრულებული და დახარჯული - მოგცემთ სურათს, რომელსაც პროცენტები არ გაძლევთ.
რაც საერთოა ხუთივეში
არცერთი მათგანი ტექნიკური პრობლემა არ არის. არცერთი არ საჭიროებს პროგრამულ უზრუნველყოფას.
ხუთივე დაგეგმვის ეტაპზე წყდება, ერთ დღეში, ფურცელზე.